四家企業資金管理案例分析

今天，我們來關注幾家企業資金管理的案例。對集團企業而言，資金管理常用的主要是這兩種模式：收支兩條線、結算中心。特大號集團，結算中心會演變為內部銀行甚至是財務公司，也有企業會選擇與銀行更緊密的合作，比如資金定期定額主動上劃，費用自助報銷。總之核算原則是否一致，是具體實施細節方面的差異。

【案例】

A公司是一家農業企業，季節性明顯，有清晰的產季和非產季；主要原材料來自農戶，因為政策性保護措施，收購資金結算必須及時。A公司的資金管理采用的是收支兩條線模式，收購前的大額資金由本部結合年度收購計劃統一籌劃。

B公司是能源行業，以大宗貿易為主，新項目前提投入巨大，但一旦開始產出則資金流穩健。B公司采取的是內部銀行模式，組織架構設計中，銷售公司、生產工廠、本部職能部門、結算中心各自獨立，結算中心相當于內部銀行，承擔所有資金業務的內部結算職能，內部銀行為其他結構開設內部賬戶，有單獨的賬套進行賬務處理。

C公司是一家連鎖超市，每日流水很大，供應商的結算周期則是固定的，所以賬面總有足夠盈余。C公司資金管理的重點在于新店的前期投入以及各店面間的資金流水對比分析。C公司采取的也是收支兩條線模式，集團資金部同時承擔了資金和預算管理的職能，以及大量的數據分析工作。

D公司是一家房地產企業，資金管理的難點在于房地產項目開發投入，以及資金的融資管理。C公司采取結算中心模式，結算中心的業務重心圍繞房地產項目的資金業務，前期融資、項目開發資金預算和結算、房產銷售回款。下屬其他公司的日常收支是結合預算和資金撥付實現的，并沒有全部在結算中心處理。

集團企業資金管理的目的很明確：

1．歸集資金發揮資金集中優勢，比如B公司，新項目前提投入大，最依賴的就是銷售公司回款；

2．減少閑置資金提高資金利用效率，比如A公司，可以利用其他板塊的閑置資金用于生產工廠的原材料收購；

3．統一籌劃，降低資金成本；比如D公司，是集團統一融資，授信額度和利率都更有優勢，借助與地方政府的合作關系，還有優惠政策；

4．加強集團對子公司的控制力度，杜絕小金庫，尤其是不聽話的控股公司。

為了實現這些管理目標，資金管理項目通常的實施步驟是：

1．確定資金管理模式；

2．梳理銀行賬戶信息，簡單說就是讓分子公司銷戶，如果是統銷模式，通常就一個支出戶，或者就是一個收入戶一個支出戶；

3．確定核算模式，這個最容易被忽略，不管是收支兩條線還是結算中心，都意味著本部與分子公司之間會有大量的資金往來，如何記賬，如何核算，如何規避稅務風險，都是需要提前規劃的；

4．最后是流程，簡單點可以先確定審批節點，復雜點還涉及崗位職責的調整，以及權限的界定。

事實上，資金管理要發揮作用，不是選擇某種模式這么簡單，在實際實施過程中，往往是集團本部的管理能力和效率成為資金管理的瓶頸，比如對資金的統籌能力，響應速度，從資金計劃中發現真相的能力等等，這些都會影響管理效果。在資金問題上，本部和分子公司其實也是一種博弈，在博弈間找到平衡點，如果本部太弱，分子公司勢必就強，如此反倒不如不管。

關于集團企業的資金管理，有這樣幾點可以和大家分享：

1．從資金預算開始逐步推進資金管理，先收“收”的權，然后再逐步收“支”的權；

2．理順本部的職能，從能做到的入手，如果沒能力管就先不要管，投融資一開始可以先不碰，否則可能是一鼻子灰；

3．資金計劃的周期建議不要太短，一天一報是準確了，但幾乎沒有意義。根據支出類型區分周期，通常管到月計劃就可以了，流水大的行業可能需要做到周計劃，再結合計劃外流程；

4．梳理支出類型，同時是在梳理企業所有可能的商業活動，以及支出的性質，是固定支出還是可變支出，大概會有怎樣的規律。資金計劃審批不應該是盲目的，而是基于對分子公司實際業務的理解，才可能發現問題，才可能知道哪些應該優先滿足；

5．跟蹤模板，動態更新計劃與實際執行情況，用作后續分析和反饋；如果能有系統支持就更完美了，否則就只有依賴EXCEL處理了。