修船企業成本管理方法如何考量？

據相關數據顯示，全國前20家規模以上修船廠2011年共完成產值152.90億元，同比僅增長0.3%，實現銷售收入137.23億元，同比下降2.5%。在經濟低迷、市場極度疲弱的背景下，修船價格低、原材料及人工成本高居不下、行業產能嚴重過剩及人民幣匯率大幅升值等因素導致修船企業產銷利大幅萎縮，部分船廠陷入微利、甚至是虧損的困境。面對日益低迷的市場環境和日益殘酷的行業競爭，修船企業只有加強內部管理，強化成本管理和控制，從而不斷增強自身盈利能力和參與市場競爭能力，在競爭的競爭中立于不敗之地。

一、修船企業加強成本管理的措施

成本控制不僅有利于促進修船實際成本趨向目標成本，而且始終以改進工作為手段，以降低成本為目標。當前修船企業要想取得成本優勢，應當樹立全員成本管理理念，建立現代成本管理制度，充分利用企業內外部資源，為企業降本增效服務。針對修船企業投入的“料工費”，本文認為可采取以下方法加以管理，以實現成本控制目標。

(一)實行成本歸口管理責任制

按職能管理部門的職責，設立成本管理中心，將年度成本目標歸口到相關職能部門，再層層分解至各車間，使成本項目責任均能落實到具體單位，甚至個人，從而形成權責明晰的成本管理責任體系。以A船廠為例：

①費用歸口：原材料采購歸口至物資供應部，原材料消耗、外包勞務及外協加工歸口至生產部，設備維修保養以及水電、燃料能源等管理歸口至設備部門，職工薪酬成本歸口至人力資源部;②層層分解：這些職能管理部門根據年度生產計劃，將成本分解到各車間;③制訂措施：各職能部門和車間根據責任成本目標，制訂相應的管控措施，上報到企管部。財務部作為成本管理中心，負責做好成本核算、分析和績效反饋工作，并提出成本管理建議和意見。

④簽訂責任書：經職工代表大會審議通過后，由決策層與各生產職能部門、車間簽定成本目標責任書。

通過實行成本歸口管理責任制，各部門主管、車間主任甚至工班長，在日常工作中會對責任成本高度關注，從而在企業內部形成一種“節約支出，人人有責”的良好氛圍，為強化成本管理奠定堅實基礎。

(二)實行單船總管制，突出現場成本管理

單船總管的重要職責之一是抓好修船投入的現場管理工作，并對各車間的投入進行有效監控，主要包括對原材料利用、施工人員的合理組織和配置、生產協調等。只要這些管理到位，將有利于增強單船總管的管理能力，有效降低修船成本，提高單船效益。

(三)實行大宗物資集中采購制

一般修船行業中小修工程的原材料消耗率(原材料成本占產值的比率)約為20%～30%，對于大工程乃至改造工程，其原材料消耗率會達到50%。因此，控制材料成本對于降低修船成本顯得尤為重要。除了“貨比三家”、招投標、改進工藝以提高材料利用率、減少浪費等措施外，實行大宗物資，特別是鋼材的集中采購是大中型船企重要的管理舉措，這樣既增加了船企的談價的主動權，又符合鋼企“薄利多銷”的銷售策略。按A船廠近年采購量計算，實行大宗物資集中采購年節約材料成本約300萬～600萬，而且也有利于緩解船企的資金支付壓力，降低了資金成本。

(四)加強人力資源管理，合理配置勞動力

作為勞動密集型行業，船企實行的大多是外發包勞動力管理。一般外發勞動力成本約占修船產值的30%以上，隨著人工成本呈迅速上升趨勢。人工成本管理是船企修船成本控制的另一“重頭戲”。以A船廠為例，建議從如下方面加強人力資源管理以實現降本增效：

①根據生產需要，合理確定企業自有生產管理人員與外發勞動力規模;②根據船期、質量和安全管理需要，適時引進人員素質高、管理水平好、善打硬仗的外包隊伍;③建立配套的培訓、服務及激勵獎懲機制，突出人本管理，形成一批能與企業共享利益、共擔榮辱的外包工力量，以滿足企業的用工需求;④加強外發包工程量的審核。加大車間主管、車間主任、外發主管、單船總管以及生產部主任等多級審核力度，確保外發外協工程量的真實性、獎懲依據的充分性;⑤實行“績效掛鉤、單船毛利計獎”制度。根據與績效掛鉤的年度薪酬預算以及車間單船毛利目標，事先確定單位毛利計獎率，計算企業生產人員獎金，總體要嚴格體現“績效好多發、績效差少發、無績效不發”的分配原則。

(五)采用定額管理與總量控制，壓縮制造費用支出對制造費用發生額較大的費用項目，要實行單位定額管理與總量控制，如水電費和浮塢動力用燃料，采用與產值掛鉤的單位定額管理，制定單位產值能耗標準進行管控;設備修理費、生產車輛等費用，按照工況合理確定年度指標，實行總量控制，從而促使責任單位自修維保責任心的增強。

(六)強化成本分析和成本考核

修船企業應定期開展成本分析，總結降本經驗，挖掘控制潛力，打造成本優勢，不斷提高企業的競爭力。成本分析既要看成本總量，也要從變動成本率等相對指標進行比較，深入分析材料消耗率和人工成本率的變化對修船利潤率的影響程度，從而發現管理環節，進行成本有效控制。 　　同時要制訂成本考核辦法，定期進行成本考核;要建立激勵和約束機制，在成本分析的基礎上，對照目標成本的執行情況，嚴格進行考核獎懲，樹立成本管理工作的權威性，也有利于激發員工參與成本管理的熱情。

二、修船企業成本管理創新

隨著外部市場環境的日益復雜化，修船企業所面臨的問題將越來越多。要取得長期可持續發展，必須創新成本管理，從而保持成本競爭優勢，實現企業價值的最大化。

(一)樹立修船成本戰略管理理念

要由傳統成本管理向成本戰略管理理念轉變，企業成本管理體現了戰略管理需要。為此在成本管理中要體現全局性、長期性、外向性特點;根據本企業成本管理現狀，對照行業領先者，全方位梳理出價值鏈中不增值、效率低下的環節，切實挖掘企業成本競爭優勢，實現定點超越;成本管理應注重于成本降低的長遠性而非短期行為，使企業保持長久的成本競爭優勢;將成本管理向上下游產業延伸，要與船東、供應商建立良好的溝通合作關系，適度地“轉嫁”部分修船成本，努力增收節支，從而提高成本投入產出率。

(二)擴大成本管理范圍

要從生產環節的成本管理延伸到企業全部成本費用管理，包括對期間費用和投資收益的管理，從經營活動擴大到投資、籌資活動領域。船企作為勞動密集型和資金密集型行業，人員多、投資額高、資金周轉量大。無論是進行固定資產投資還是技術更新改造，還是為實現企業戰略目標而實施收購兼并，以及利用資本市場，多渠道融通資金，均離不開對投資和籌資項目的成本管理。此外安全問題也是船企的頭等要務，企業要投入必要的安全成本，以杜絕種類案值隱患，確保安全生產，避免產生各類不必要的損失;同時需要有環境保護及質量成本方面的投入以預防環境污染，確保清潔生產、同時保證產品質量。因此，現代修船企業成本管理需要建立全方位、全過程的現代成本管理體系，能正確處理好成本管理與安全、質量、環境保護之間的關系，避免由于安全、質量和環保等事故導致企業成本費用的增加。

(三)強化人力資源管理，挖掘降本增效潛力

科學技術是第一生產力，人是生產力中的決定性因素。一方面，船企要重視員工的繼續教育，通過加大學習、教育和培訓力度提高管理者的管理能力和一線人員的業務技能，使他們都能為企業的發展出謀獻策。另一方面要建立對經營者等高管的激勵約束機制，鼓勵他們注重企業成本管理活動的長期效果。

(四)堅持科技創新和管理提升，注重成本效益觀通過開發新產品、新技術，應用新工藝，拓展高技術含量、高附加值的修船產品，提高生產效率，縮短塢修，提升投入產出率，逐步從“節約、控制”的傳統成本管理模式向成本效益模式轉變。只要能有效提升企業的市場競爭力，最終能提高企業經濟效益，那成本增加就符合成本效益觀，這也是成本管理創新的重要方面。如A船廠在2002年～2007年間，先后投入600多萬和3000萬進行碼頭電站擴容以及浮塢加長改造，從而具備了承修巴拿馬船型的條件，市場競爭力顯著提升，產能實現了質的飛躍，從而抓住了市場旺機，產值逐年大幅攀升，并一舉在2008年實現產值近5億，產銷量較2002年翻了一番多，取得了豐厚的利潤。這樣的投入雖然產生折舊和資金成本，但見效快，回報能力明顯超過全部投資成本。當前修船業步入低谷階段，以科技創新和管理提升等手段，推動船企轉型升級，發掘新的經濟增長點(如高技術含量的“海洋工程”項目)，消除管理“短板”，力促降本增效，向管理要效益，這些舉措顯得尤其重要。