外企達人的財務智慧，你Get到了嗎

20年的外企財務管理實踐，使得鐘文慶積淀了深厚的財務智慧。無論是財務報表數字背后的秘密還是對風險與成本的認知，這位外企達人都有著更為深刻的體會。

“傳統的財務理念正在解構，新的財務管理思想正在構建中。財務不再是那些專業會計們的事，財務成為商業世界最通用的溝通語言。”鐘文慶開宗明義地提出要革新財務觀念——財務存在的第一目的不是做賬而是溝通。

現任沃爾沃建筑設備公司國際區業務發展副總裁的鐘文慶，曾經擔任施樂公司、電子數據系統公司、品食樂公司(運營哈根達斯、灣仔碼頭等品牌)以及世紀遠景公司財務總監，也曾任沃爾沃建筑設備產品線及中國區首席財務官。始終對商業投入感情的鐘文慶在20年的財務管理實踐中，也積淀了深厚的財務智慧。

“彈性數字”的背后

財務報表是了解一家公司運營情況的快速通道，但有時財報就像一本由公司撰寫的自傳體小說，只告訴你他們想讓你知道的東西。“不能靠財務報表本身去理解企業，如果單純靠數字就很容易被誤解。”在鐘文慶看來，財務數字是充滿彈性的，因為未來是不可測的，而商業又是動態發展的。

“現代管理的核心之一是量化管理，不能量化就不能分析，不能分析就不能管理。要量化就需要假設、估測以及個人的主觀判斷。為了達到這一目的，國際通用會計準則不得不將一些通用的假設合法化，認定這些假設是可以接受的或者說通用的真實。”鐘文慶談到，不僅量化歷史困難，企業的現狀永遠與對未來的影響聯系在一起，而未來總是在估側的基礎上建立起來的。比如，預提和折舊就是其中兩種最常見到的假設工具。從收入開始，到成本，到費用，每一個環節都有人為假設的灰色地帶。所有的財務報告都是建立在一系列假設和估計基礎上的。沒有這些假設的前提，財務報告就無法存在。而操縱財務數字對專業財務人員來說實在不是一件困難的事。一些公司也在利用合法的財務準則有技巧地進行合理的調賬，在陽光下管理數字。比如，把費用的分類從一個項目轉移到另一項目，根據市場的變化情況，合理地調整存貨的減值準備等。這時多數人往往會心癢難耐，特別是又碰巧遇到各種誘惑或者壓力的時候，常常會用掌握的技巧調賬。只是這種技巧如果使用得太頻繁或者太過分的話，仿佛彈簧一般，總有一天會沖出彈性限度以外，而再難恢復。

鐘文慶剛過30歲的時候曾擔任施樂中國公司的財務總監。有一年，施樂中國的銷售額沒有能夠完成計劃，相差1000萬美元。但是年底的凈利潤卻超過計劃將近10萬美元。“就像一個在刀鋒上跳舞的舞者，我在財務準則允許的最大限度內合法調賬，在年中預測到銷售很可能要滑坡的時候就釋放了以前的很多費用方面的預提。最終，幾次的內部審計和獨立的外部審計都不得不承認利潤的數字符合國際會計準則以及中國會計準則，盡管他們都很不情愿，但還是在審計報告上簽了字。”鐘文慶感嘆，那時候年輕氣盛，喜歡智力上的挑戰，對自己的能力充滿自信，看到審計師們臉上無可奈何的表情，感覺竟像是打了勝仗般。不過換到現在，很可能不會再去挑戰這些財務準則的極限，盡管它是允許的，但是終歸不是個好習慣。經歷的事多了以后，現在鐘文慶更看重數字的質量，而不是純粹的數量，長遠的利益更重要些。

風險成本

與“規避風險”的財務理念不同，鐘文慶的財務革新理念還包括財務要主動積極分析風險，追求在風險控制下的利潤增長。“沒有風險的世界是乏味的。”他認為，風險成本的背后是機會成本，或者說是一種選擇之后是否后悔的感覺。這種后悔的感覺躲藏在風險回報的關系深處，更多的是一種情感壓力。也許正是因為怕后悔，所以很多人選擇從眾：要后悔就一起后悔，這樣自己后悔的痛苦會減輕一些。

鐘文慶曾在幾家跨國公司工作，時不時會直面很多風險問題，包括因為外界金融環境變化而帶來的匯率風險。他以其親身工作經驗舉了正反兩個例子來闡明匯率變動下風險管理的要義。

第一次是他在負責美國品食樂食品公司大中國區的財務分析時，要負責臺灣、大陸、香港三地的財務報告。當時臺幣的匯率波動頻繁，臺灣主要經營從美國進口的綠巨人玉米罐頭，季度末核算的業績經常被匯率困擾，這同時也影響了與此相關的高層管理人員的績效評估。臺灣分公司強烈要求使用外匯市場對沖或期貨的辦法賺取匯差。反映到美國總部，總部經過慎重考慮下了一道指令，明確所有國家的分公司無權經營外匯買賣，違者必究。總部認為，分部必須以主營業務為重，不得因為小利而誤了搶占市場份額的長期正事。另外，如果一旦松口匯率市場有賺就會有賠，這種授權的風險太大。權衡利弊，總部決定承受臺灣地區的匯率損失。母公司一再強調品食樂的定位是食品公司，不是金融投資公司。母公司考慮更多的是管理風險。

第二次是在施樂工作的時候。從1999年開始，由于巴西經濟的衰退，貨幣貶值，施樂被迫在資產負債表上減去了10億美元的資產。施樂巴西的業務占整個施樂的10%左右，影響很大。巴西經濟的動蕩和衰退不是一天兩天的事。在如此高風險的經濟環境里，施樂為什么不采取一些必要的措施來規避風險以保護自己呢？華爾街的投資分析家們感到不解和震驚。2000年鐘文慶在邁阿密開會的時候，遇到巴西來的財務總監，他們討論了很久，他提到一個重要原因是巴西的經營方式中融資租賃所占比重很大。施樂向客戶提供了許多分期付款的融資購買方式，客戶在3至5年內每月向施樂付租金。按融資租賃的一般會計收入原則，施樂可以通過折現提前實現銷售的收入和利潤，盡管真正付款要在以后才能收到。按照財務上的折現公式，貼現率越高，現值越低；貼現率越低，所得出的現值就越高。貼現率的制定跟一個國家在租賃期內的通貨膨脹率和銀行利率(即幣值)相關，另外還要考慮到其他的風險因素，如政治風險、行業風險等。從1995年開始，施樂巴西一直使用6%的年利率，而按照巴西高通脹的經濟狀況，25%才是比較合適的比率。施樂通過人為降低年利率來夸大賬面上的租賃收入。不久美國證券交易委員會對施樂公司近年來的收入報告提出了質疑，并處以1000萬美元的罰款。施樂公司既未承認也未否認存在著違規行為，但卻支付了1000萬美元的民事罰款，創下美國歷史上金額最大的企業財務違規行為罰金紀錄。

談到現在所在的沃爾沃公司，鐘文慶坦言，公司的內控體系和很多世界500強一樣，規范嚴格的目的是要平衡發展。但國內企業千萬不能照抄，因為發展階段不同，環境也不同，平衡的標準亦不同，預防才是真正的控制風險。

為品牌埋單

在多年的外企職場生涯中，鐘文慶還曾負責過市場、銷售以及人力資源等工作。多角度的業務層面使得他后來做首席財務官更有全方位的視角。而在詮釋“花錢與省錢”這對市場和財務的經典“矛盾”問題時，鐘文慶同樣舉了個親身經歷過的公司實例。

創立于1973年的沃爾沃環球帆船賽，被稱為“航海的珠穆朗瑪峰”，是最艱苦的一項團隊運動賽事，同時也是世界最昂貴的單項體育賽事，也是沃爾沃有史以來贊助的最大的體育賽事。今年6月27日，歷時九個月、航程3.7萬海里的2008－09沃爾沃環球帆船賽在俄羅斯圣彼得堡落下帷幕。而在沃爾沃贊助本屆帆船賽時，正逢全球嚴酷的經濟危機，沃爾沃也進行了全球范圍的裁員。在這種形勢下，是否依舊贊助高昂的賽事活動成為公司焦點。鐘文慶強調，在沃爾沃衡量是否值得做一件事有兩個標準——此事對企業的最終愿景和品牌溢價是否有幫助；如果覺得可以做，如何最大限度的省錢。

確立好這兩個標準后，所有的爭議也就迎刃而解。在沃爾沃，安全是一種態度、一種精神，而環球帆船賽是一種極限運動，帆船、設備和船員在大洋上以極高的速度、超長的距離，潛能發揮到極致。因為安全才可以放心馳騁，也因為安全才讓人們可以參與這樣的極限運動。所以沃爾沃帆船賽也契合了沃爾沃汽車“安全”的品牌核心理念。

智慧就是先知

“智慧是什么？智慧是先知，先知就是提早知道下一步該做什么。”具體到財務管理層面，鐘文慶認為做好預算則是財務智慧的一種體現，而真正做好預算的前提是充分了解你的業務。“財務的所有工作幾乎都是基于歷史性來展開的。通過歷史來預測未來是一項很大的冒險，相當于開車時的回頭看一樣。回頭當然不是我們的目的，我們的目的是通過回顧歷史尋找前進的內在規律，最終達到目的地。看多一點，看深一點，這樣才能看遠一點。”

鐘文慶特別強調預算的思維與日常的“因為這樣了，所以應該那樣”的因果式直線思維不同，預算更多是“為了那樣的目的，所以應該這樣做”的“目的－手段”式思維。目的是預算的核心。要先瞄準，再射擊。在足球場上看小朋友踢足球。皮球被人踢了一腳，所有的小朋友都會爭先恐后地跟在足球后面跑，可總也踢不到球。職業球員在足球場上也是爭先恐后地跑，不過不是去追球，而是跑向足球即將要飛去的位置，去等足球滾到自己腳下。

鐘文慶的教育背景有些“另類”，在上海交通大學讀一年機械專業后就轉學去了復旦大學攻讀新聞學，后來在美國休斯敦大學取得MBA學位。“因為對商業感興趣，所以學習財務，這樣可以最快的接觸公司本質。”在外企江湖游刃多年的他，還始終對寫作保持著持續的熱度，至今已發表《悲情施樂》、《財務管理》、《我的財智影院》以及《財務是個真實的謊言》等多本著作。“財務的目的是溝通，而文學能幫助你實現。”