戰略財務決策

眾所周知，公司戰略對于任何一家公司來說至關重要。任何部門和項目額KPI都跟財務有很大的聯系，公司戰略的選擇與決策本身更是要以財務分析與評估的結論為依據。所以，恐怕沒有人會否認，財務戰略對于一個公司的成敗非常關鍵。

公司戰略財務是怎么做的呢？目前有一些大中型的央企、國企、民企在預算實施之后，把戰略財務規劃三五年的數字列出來，前幾年增長是20%，后幾年增長也是20%，財務戰略就是這樣被推出來的嗎？公司現在市場份額比較小，未來市場要做多大？每年達到多少才可以做到市場的前三名呢？公司5-8年的財務戰略規劃是否可行？它能使股東最大價值化嗎？有很多公司，在這些地方缺乏真正意義上的戰略規劃，結果花了很多冤枉錢。這就需要做財務的專業人，應該從財務角度判斷公司的財務戰略，不應該靠簡單的數字利潤來判斷。

戰略財務的選擇至關重要，他決定著公司財務資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。因此，公司必須科學地選擇財務戰略，以規范和優化公司的理財行為，提高理財效率。

景華天劍北京咨詢有限責任公司丘創稱，戰略財務管理過程分三部曲，一戰略分析、二戰略選擇、三戰略實施。

戰略的財務決策過程，第一步是戰略分析，主要來源于公司的長期規劃和高管的戰略目標設定，在這些規劃和設定下會有一些商業的行動計劃，比如是否要進入一個不熟悉的市場？有了這些計劃以后，為了完成戰略目標，分析如何配置資源，把資源配置的過程中轉化成相應的財務數據。國內外重要的基金他們對企業估值，大部分用的是現金流模式。包括中國股民比較崇拜的巴非特，他講的模型更加簡單。建立了這個模型以后，還要對未來的風險進行判斷。

第二是戰略選擇，丘創舉了他們之前做的長江電力的案例，在電力水位相關的項目中，如果水位平均儲為是150米，洪水漲的時候達到170到180米。這樣水位的高低是隨機的，這個本身是呈現了概率的一定的分布，財務人對它的收入的判斷不是一個絕對的收入。財務人要做的是輸出相應的供企業高層進行最佳的戰略選擇的參考方案。

第三是如何落實這個戰略方案。在這個過程當中，對戰略財務的定義，是企業將長期目標和行動計劃轉換為財務預算模型。在預設的不同情況下，預測模擬企業的利潤，資產負債和現金流量的可能情況和評估企業和股東價值的區間。并且作出相應的投融資的具體計劃安排的戰略分析和選擇。一個復雜的集團建模非常困難，第一它有不同的投資類型，有分子公司，不完全控股，你不同類型的企業，它都放在一個集團的時候，對現金流的影響有多大？這個現金流怎么算？這個就相對比較麻煩。都需要財務人員進行系統合理的規劃和落實。

戰略財務模型里比較推崇的是拉帕特教授，這跟學財務的基本原則模型里面是一樣，第一，它是把企業看成未來的現金流量的折現視作企業價值。第二，拉帕特它是挖掘企業背后的驅動因素，然后探討這些因素之間的關系，并實現價值的最大化。拉帕特將預計的實體現金流量的預測與銷售收入結合在一起，并更深入地揭示企業價值驅動因素，簡化自由現金流量計算。在這個公式里面折舊和攤銷是拿出去的。

丘創分享了一個很重要的概念，在這個模型里面，是企業估值模型。股東增加值，他今年預測期，從年初開始，假設預測期只有一年，剩下的是預測期之后的處理，那么他肯定可以算出一個股東價格來。到了第二年，他有兩年的預測期了，他從兩年的預測期來，那兩年預測期是多少，就叫做股東增加值，有可能股東增加值是零，那就說明白干了。