踏上戰略之路-全面預算

全面預算管理就是通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標，是房地產企業內部成本控制的核心工具。同時，作為聚焦戰略管理體系推行實施中的重要一環，全面預算管理也為房地產企業集團化、多元化提供了穩固有效的財務管理平臺。

（一）全面，不僅僅是財務管理的一種手段

通常認為，全面預算管理只是財務管理的一種手段，僅僅與財務人員有關。事實上，全面預算管理不僅僅是一種管理工具，更是一種管理模式，它與公司的每一個人息息相關，貫穿于業務的方方面面，滲透在聚焦戰略管理體系的全過程。

雖然從形式上看預算的結果表現為一系列的財務數據，但這些財務數據來源于經營的各個角度，來源于每個部門、每個人。

財務結果(預算執行結果)是操作水平的集中體現，通過預算執行結果與預算目標的差異分析，發現客戶戰略、產品定位、推廣策略、操作流程、組織架構、團隊建設等許多層面的問題并有針對性地及時調整，進而提高預算執行的水平，最終達成目標。

（二）預算，與企業發展戰略對接

顧名思義，預算即有預有算，預算結合，預算應該有預測和計算兩方面的含義，預算是公司戰略與日常經營的有機鏈接。

首先，企業的預算目標來源于發展戰略，但預算不是將公司戰略目標簡單分解為項目考核指標，應該是基于預算的執行、內部資源或外部環境的變化，對戰略目標進行修正并推動對戰略的重新思考，從而調整預算。

同時預算也不簡單等同于預測，預算應該是根據預測結果與預算目標之間的差距提出的對策性方案。通過預測并進行有效的預算管理是防范風險的一項重要措施。

（三）管理，關注執行力

全面預算管理從本質上是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展戰略來指導現在的實踐，對公司戰略的實現起著全方位的支持作用。

準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高公司的經濟效益，只有嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。

因此，全面預算管理除了全員參與、預和算結合外，更重要的是預算反饋和預算監控以及考核和激勵等基于全面預算的管理職能，否則全面預算將成為流于形式的數字游戲。

（四）全程動態監控和調整，實行滾動預算

如果說預算調整是以月度為單位的話，那么預算執行的監控應該是每天的、預算執行的反饋至少應該是以周為單位并與以例會的形式固定下來，以便根據銷售預算的執行情況及時發現營銷策略、產品定位等方面的問題并及時調整。同時，在月度內預算目標不調整的前提下，如果根據預算執行的情況判斷銷售預算不可能如期完成，在月度內必須及時調整相關的付款和融資等方面的預算，以保證公司的資金平衡。

由于每個項目的開發周期都是跨年度的、新項目的開發是陸續而非集中的，同時新項目的開發計劃與現有項目的執行情況是密切相關的。因此，以一年為區間的滾動預算是十分必要的。滾動預算可以使來年的戰略目標更準確、開發節奏安排更合理、前期準備工作更從容。

（五）全面預算管理，讓未來與現實親密接觸

全面預算管理這種模式，使考核指標體系與每個人每天的工作相聯系，可以將全員聚焦于公司戰略和戰略執行，真正使戰略成為每個人每一天的工作;同時根據執行的結果不斷對戰術進行調整直至修正戰略，使戰略成為持續的過程。房地產開發中的財務管理，通常的思路都是以項目為核心進行目標管理。這對于資本積累過程中的中小型企業來說，固然能夠實現集中優勢，逐個擊破的好處，但是，如果企業處在業務和規模都迅速擴展的狀態下，單純的目標管理已經不能滿足這種集團化發展戰略的需要。

在整合資源的背景下，全面預算管理，作為一種更為集約、觸角更廣、管理層面更高的財務管理模式越來越受到廣泛的關注。全面預算管理通過對行動綱領及集團戰略的深刻理解，面對新形勢、新要求，對企業內部各項工作進行全方位的深度思考，借助科學的管理體系對實現目標的過程進行精細化，科學分解目標，進而實現合理調配資源、合理儲備資源的目的。戰略聚焦的概念告訴我們，員工職業生涯的發展戰略一定要同步支持集團戰略，而項目戰略也一定要支持公司戰略，所以制定長遠且深入的戰略統籌計劃意義極其重大。我們只有在項目儲備、資金運管和項目操作等多方面進行通盤考慮，同時對戰略執行過程中各戰略要素之間的銜接與配合做詳細規劃，才能真正形成科學的戰略。