全面預算管理的困難

      全面預算管理作為較新的管理模式在中國普及開來也不過是近幾年的事情。隨著全面預算管理的逐步開展和實施，多數企業已經對其作用和意義已經了然于胸了。然而，在全面預算管理真正實踐的過程中，許多企業仍存在一定程度上的困惑和誤區，感到預算無論在編制上和執行上并沒有為企業帶來明顯的價值提升，具體表現在以下幾個方面：

1、戰略布局問題

　　許多企業的管理者對全面預算的理解不盡相同，有的認為預算是將企業有限資源重新配置的一個過程，有的認為預算是用來描述各個部門要達到的既定目標的過程，有的認為預算是公司將經營計劃數字化和貨幣化的過程，一旦設立了目標就應該“矢志不渝”的遵循執行……上述理解并沒有完全意義上的對錯，只是需要有針對性的進行。

2、戰略分解“失控”

　　即便是公司有了一個明確的戰略目標，可是如何將戰略目標有效的分解給各執行層，也是困擾企業管理者的一個突出問題。執行層的經營計劃是實現公司戰略目標的具體表述（具體的戰術目標），而各項戰術目標的實施結果對完成公司戰略目標的監控作用須以具體可量化的指標來實現，也就是我們常說的KPI關鍵績效指標。如果說公司的戰略目標可以被董事會量化的話，那么作為執行層面的戰術目標更應該被“指標化”。

3、結構失衡

　　為什么ERP實施或引進6個西格瑪能引起企業“一把手”的高度重視?長期以來?預算一直被看作是財務部門的事情?預算這項工作沒有引起某些企業管理者的重視?每逢預算季節?都是輕描淡寫地讓財務部門組織大家做預算的編寫工作。殊不知預算是將企業戰略目標數字化和貨幣化的過程?沒有“一把手”的參與又何談預算的嚴肅性和業務部門的重視呢！

　　許多企業在預算編制的細節上顯得比較粗放?比如在銷售收入和銷售費用方面沒有按銷售區域(或細分市場)?按具體渠道和直銷或大客戶?按產品品類和單品?按現有客戶和潛在客戶?按銷售人員等各種緯度進行細分;又比如在市場推廣費用方面?未能按細分市場?按產品品類?按經銷商和直營店或商圈?按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細分。大多數企業的作法是按傳統會計科目的性質進行劃分的?這樣做的好處是匯編會計報表非常的簡單?可從管理會計的角度看，則無法起到支持企業決策的作用。